Thaidn | Hacker Boss | Chief at Calif.io

Một trong những cái hay của làm kinh doanh là tôi buộc phải làm nhiều việc mới. Tôi vốn là kỹ sư, không rành kinh doanh, làm tới đâu sai tới đó, nhưng nhờ vậy học được nhiều.

Việc quan trọng nhất tôi phải làm là quyết định công ty sẽ làm gì. Đây là câu hỏi đầu tiên mọi công ty đều phải trả lời. Chỗ này sai thì mọi bước tiếp theo đều sai.

Tôi chỉ biết an ninh mạng, nên chọn lĩnh vực đó. Ngành này có hai hướng: làm sản phẩm hoặc làm dịch vụ tư vấn. Tôi chọn tư vấn vì lúc đó không có vốn để tự đầu tư và chưa biết làm sản phẩm gì.

Nhưng tư vấn cũng nhiều hướng. Tôi chọn product security engineering, tức giúp các công ty xây dựng sản phẩm an toàn, dễ dùng và tạo lợi thế cạnh tranh. Đây là thế mạnh của tôi. Google và nhiều công ty khác đều cần dịch vụ này.

Nhưng tôi nhận ra phần lớn khách hàng không mấy quan tâm. Họ có quá nhiều vấn đề quan trọng hơn phải lo. Giống như tôi cố bán khóa học chạy bộ cho người đang nằm liệt giường.

Tôi nhận ra chủ doanh nghiệp chỉ quan tâm đến ba chuyện, theo thứ tự ưu tiên sau:

1. Tăng doanh thu

2. Giảm chi phí

3. Tránh rắc rối

Nếu muốn bán được, phải cho khách hàng thấy sản phẩm hay dịch vụ giúp họ đạt một trong ba mục tiêu. Product security engineering tuy quan trọng, nhưng vẫn có một khoảng cách với các mục tiêu này.

Khách hàng cũng muốn thấy kết quả nhanh và dễ kiểm chứng. Thời gian từ “zero to hero” phải càng ngắn càng tốt. Kết quả phải rõ ràng, dễ hiểu. Product security engineering thường cần nhiều thời gian và kết quả lại trừu tượng, nên khó trình diễn giá trị, mà khó trình diễn thì khó bán.

Sau khi gặp bạn Trịnh Phước An, tôi quyết định chuyển hướng làm red teaming, nói nôm na là hacking theo yêu cầu. Thôi thì hack người ta kiếm tiền cho nhanh, chứ làm công ty mệt quá!

Khi đã biết sẽ làm gì, câu hỏi tiếp là làm cho ai. Ai mua thì mình bán, nhưng nguồn lực có hạn, nên phải chọn phân khúc, chọn cách tiếp cận và ưu tiên rõ ràng.

Ban đầu tôi tưởng bán hàng là nghệ thuật thuyết phục. Sau này tôi mới hiểu, thuyết phục chỉ đến sau khi đã lọc. Người bán hàng giỏi không cố thuyết phục tất cả, mà chọn đúng người để theo đuổi. Nhưng làm sao để chọn đúng người?

Tôi nghĩ chắc chắn có sách vở nói về những việc này. Tìm hiểu thì biết người ta gọi đó là làm chiến lược kinh doanh. Tôi mua vài cuốn sách về đọc, nhưng càng đọc càng rối. Khái niệm chiến lược nghe thì hay, nhưng đọc xong vẫn không biết phải bắt đầu từ đâu.

Ví dụ, Học viện quản lý PACE của ông Giản Tư Trung định nghĩa thế này:

Chiến lược là một kế hoạch toàn diện, tổng thể được thiết lập để đạt mục tiêu lớn và tạo được lợi thế cạnh tranh. Nó là quá trình xác định các hướng đi chính, tài nguyên sẵn có và cách tiếp cận để đạt được mục tiêu dài hạn của tổ chức, đồng thời tận dụng các cơ hội và đối phó với những thách thức trong môi trường kinh doanh.

Như vậy, chiến lược là để đạt mục tiêu. Nhưng làm sao xác định mục tiêu? Công ty nào cũng muốn kiếm tiền, nhưng thực tế cần mục tiêu cụ thể hơn nhiều.

Tình cờ tôi đọc Good Strategy Bad Strategy rồi The Crux của Richard Rumelt. Rumelt, người được xem là “chiến lược gia của chiến lược gia”, cho rằng làm chiến lược không bắt đầu từ mục tiêu mà từ vấn đề.

Mục tiêu không quyết định chiến lược, mà ngược lại, chiến lược quyết định mục tiêu.

Không thể đặt mục tiêu “tăng doanh thu gấp đôi” rồi đi ngược lại xem cần làm gì. Phải bắt đầu từ hiện trạng: vấn đề cốt lõi ảnh hưởng đến doanh thu là gì? Quá trình xác định vấn đề và chọn lời giải hợp lý chính là làm chiến lược. Nói cách khác, làm chiến lược là giải quyết vấn đề.

Phương pháp của Rumelt khiến khái niệm “chiến lược” trở nên gần gũi, dễ hiểu và thực tế hơn. Ông chỉ ra ba bước làm chiến lược:

1. Xác định vấn đề cốt lõi

2. Chọn giải pháp khả thi, tập trung vào thế mạnh

3. Triển khai giải pháp đã chọn bằng những dự án cụ thể

Đặt mục tiêu phù phiếm rất dễ. Chọn mục tiêu vừa sức mới khó. Nếu không hiểu rõ vấn đề và điểm mạnh của mình, làm sao chọn đúng mục tiêu? Thành ra mục tiêu là kết quả của quá trình làm chiến lược, không phải điểm khởi đầu.

Tôi học được rằng muốn thành công phải tập trung, không thể dàn trải, nhất là khi còn yếu. Công ty non trẻ khó có thể vừa làm dịch vụ vừa làm sản phẩm. Tôi đã mắc sai lầm này ở những ngày đầu của Calif: tốn tiền và thời gian cho một sản phẩm rồi phải bỏ, may là dịch vụ vẫn phát triển.

Kết quả của làm chiến lược là những kế hoạch hành động cụ thể, xếp theo độ ưu tiên. Các dự án phải nhất quán với giải pháp đã chọn, tránh “trống đánh xuôi kèn thổi ngược”. Không có gì đảm bảo dự án sẽ thành công, nhưng ít nhất chúng là kết quả của những lựa chọn có tính toán, dựa trên phân tích sâu sắc về công ty và thị trường.

Đương nhiên, tính toán có thể sai và “sâu sắc” cũng là khái niệm tương đối. Tôi từng đọc những báo cáo chiến lược của McKinsey hay BCG mà đọc xong chỉ thấy như người ta đang kể lại một cuốn sách hay, chứ không chỉ ra được phải làm gì tiếp theo.

Hay như trong báo cáo chiến lược an ninh mạng của PwC viết cho một ngân hàng, họ đề xuất giải quyết phần mềm nhiều lỗ hổng bằng cách đào tạo lập trình an toàn cho toàn bộ kỹ sư. Nghe hợp lý, nhưng ai từng làm thật sẽ hiểu: đào tạo không phải là giải pháp hiệu quả. Họ thấy được bệnh, nhưng chưa chắc đã biết cách điều trị.

Tôi nói về kinh doanh, nhưng phương pháp luận của Rumelt có thể áp dụng ở nhiều cấp độ, từ chuyện cá nhân đến quản trị quốc gia. Suy cho cùng, ai cũng cần kỹ năng giải quyết vấn đề.

Tôi đã thấy nhiều “chiến lược quốc gia” chỉ chăm chăm đặt ra mục tiêu, mà không chỉ ra vấn đề gốc và những lựa chọn khả thi. Dường như người ta nhầm lẫn giữa mục tiêu và cách làm. Đặt mục tiêu rất dễ, nhưng tại sao lại chọn mục tiêu đó và làm sao để đạt được? Đó mới là chiến lược. Để chữa cháy, người ta đặt ra nhiều mục tiêu, hy vọng sẽ trúng cái phù hợp tình hình.

Nhưng làm chiến lược không chỉ là chọn làm gì mà còn là chọn không làm gì. Nguồn lực có hạn, mỗi lựa chọn đều có giá của nó. Một chiến lược muốn làm tất, tức là không có chiến lược.

Làm chiến lược không phải là đặt mục tiêu thật kêu, thật giàu cảm hứng. Nó đơn giản là biết mình đang ở đâu và chọn bước tiếp theo là gì.

Xem thêm:

• Hai bài học chiến lược

• Nvidia

• Nvidia: Việt Nam nên làm gì?